存量市場(chǎng)下B2B企業(yè)如何破局
隨著(zhù)整體經(jīng)濟環(huán)境的成熟，近幾年越來(lái)越多的行業(yè)從增量市場(chǎng)轉變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)，產(chǎn)品間同質(zhì)化競爭加??；為求破局，企業(yè)紛紛著(zhù)手修煉內功，在業(yè)務(wù)上做精細化運營(yíng)，對于客戶(hù)體驗的關(guān)注度也是日漸提升，很多企業(yè)寄望客戶(hù)體驗成為下一增長(cháng)曲線(xiàn)的新引擎。然而，過(guò)去B2B企業(yè)的增長(cháng)往往由強銷(xiāo)售驅動(dòng)，管理層對體驗管理的重視程度不足，在體驗管理方面的發(fā)展遠滯后于B2C企業(yè)；據2022年的客戶(hù)體驗成熟度調研顯示，近七成的B2B從業(yè)者認為其所在企業(yè)仍處于體驗管理的起步和發(fā)展階段；相比之下B2C企業(yè)逾四成已進(jìn)入完善和卓越期。體驗管理成熟度也反映在企業(yè)內部的管理機制上，B2B企業(yè)在體驗專(zhuān)責部門(mén)、高管參與度、體驗管理流程和考核機制等方面均顯著(zhù)落后于B2C企業(yè)。大眾對于體驗的關(guān)注和認知的加深也逐漸滲透至B2B的采購決策中，“倒逼”企業(yè)加強客戶(hù)體驗管理能力。目前很多B2B企業(yè)已經(jīng)意識到這一差距，并開(kāi)始在體驗管理上投入更多的資源。本文對B2B體驗管理做了進(jìn)一步的思考和總結，并針對B2B客戶(hù)體驗管理的特性、體驗模型的構成、解決方案建議等進(jìn)行展開(kāi)。B2B體驗管理的三大特性
B2B采購行為在參與人員、決策邏輯和需求關(guān)注點(diǎn)等方面均與個(gè)人購買(mǎi)存在較大差異，企業(yè)要想做好B2B的體驗管理，首先要了解其有別于B2C體驗管理的三大特性。B2B的采購決策關(guān)系到非常多的利益方，一次采購行為可能牽涉到公司管理者，采購負責人和使用者等多個(gè)角色，并且在不同類(lèi)型的企業(yè)中，這些角色對于決策的影響各不相同。根據2021年B2B買(mǎi)家報告中的數據，絕大多數B2B買(mǎi)家會(huì )有2-4人參與采購決策，超過(guò)兩成的買(mǎi)家會(huì )有5人及以上參與。永遠為所有利益相關(guān)者提供卓越的客戶(hù)體驗并不現實(shí)，這需要B2B企業(yè)制定特定的策略，有所取舍。取舍的前提是對不同角色在采購決策中的影響力進(jìn)行清晰判斷，例如在采購精密電子元器件時(shí)，作為使用者的工程師有最強的話(huà)語(yǔ)權，能夠一票否決其不滿(mǎn)的供應商；但當企業(yè)為員工購買(mǎi)節日福利時(shí)，核心決策人可能是負責采購的工會(huì )主席，作為實(shí)際使用者的員工對采購決策則影響甚微。因此B2B企業(yè)在做體驗管理時(shí)須做好關(guān)鍵角色識別，做到有的放矢，不將有限的資源花費在無(wú)關(guān)緊要的角色上。C端顧客的決策鏈短且更具情緒化和主觀(guān)性，相比之下，B端買(mǎi)家的決策過(guò)程更復雜，通常周期更長(cháng)且涉及多個(gè)流程。在評估產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，采購者必須考慮公司層面更具體的要求，如內部合規考慮，財務(wù)和付款條件、服務(wù)水平、物流要求等；采購數額較大的往往還會(huì )以?xún)炔吭u議會(huì )或公開(kāi)招投標的形式開(kāi)展，有嚴格的流程控制和打分標準，這也使得B2B的采購決策往往以理性為主。但有人的參與就無(wú)可避免會(huì )有感性因素的存在，即使在更為理性的B2B采購中，參與人的主觀(guān)情感同樣會(huì )對決策造成一定的影響，例如作為個(gè)人消費者的購買(mǎi)偏好、對客戶(hù)經(jīng)理的信賴(lài)度、對于品牌的好感等都會(huì )促使其給出更有利于供應商的判斷。根據2021年B2B買(mǎi)家報告的數據，超過(guò)8成的B2B決策者表示他們會(huì )更傾向于采購某一品牌，如果在進(jìn)行供應商調研之前就對該品牌持有積極的印象。定制化服務(wù)對于B2C業(yè)務(wù)而言是打造超預期體驗的常用手段，但對于B2B業(yè)務(wù)卻是客戶(hù)普遍的剛性需求。企業(yè)所提供的個(gè)性化服務(wù)，在B端客戶(hù)看來(lái)很可能是理所當然的，會(huì )直接影響其對于供應商的選擇。如果企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足，可能會(huì )極大影響錢(qián)包份額，甚至導致競爭出局。從公司經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，一味地去滿(mǎn)足客戶(hù)過(guò)于個(gè)性化的需求并不可取，一方面會(huì )帶來(lái)額外的成本支出，另一方面會(huì )加劇公司產(chǎn)品與服務(wù)的管理難度，難以實(shí)現規模優(yōu)勢。如何做到運營(yíng)效率和定制化需求滿(mǎn)足的平衡也是B2B體驗管理的一個(gè)難題，好的做法是能夠從客群出發(fā)，對客戶(hù)進(jìn)行細分，使公司能夠為核心群體創(chuàng )造更為定制化的體驗。但相比B2C行業(yè)成熟的用戶(hù)畫(huà)像研究方法，B2B行業(yè)的客戶(hù)分群起步較晚，大部分企業(yè)在總部層面并無(wú)統一規則，具體定制化需求的滿(mǎn)足交由一線(xiàn)人員全權靈活應對。一線(xiàn)人員缺乏策略性的指導，通常憑借自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗做出簡(jiǎn)單判斷，也很難實(shí)現資源價(jià)值的最大化。B2B體驗模型的構成
在B2B體驗管理三大特性的基礎上，我們就影響客戶(hù)體驗的諸多因素做了進(jìn)一步探究，綜合過(guò)去的案例共性，總結出包含三力與三感的B2B客戶(hù)體驗模型。其中，產(chǎn)品力、價(jià)格力、履約力作為客戶(hù)的理性需求，更多的是對企業(yè)硬性綜合實(shí)力的評估，同時(shí)作為客戶(hù)體驗的基本項，是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)競爭的門(mén)票；省心感，重視感、信賴(lài)感作為客戶(hù)的感性需求，更多的是對企業(yè)軟性服務(wù)水平的感知，同時(shí)作為客戶(hù)體驗的加分項，作用于客戶(hù)留存，將一次性生意變?yōu)榭沙掷m。基本項，進(jìn)入市場(chǎng)競爭的門(mén)票產(chǎn)品力是客戶(hù)體驗最直觀(guān)的來(lái)源，其影響主要體現在兩方面：一方面是產(chǎn)品的品質(zhì)，對于專(zhuān)業(yè)性較強的產(chǎn)品如精密儀器，B2B買(mǎi)家通常會(huì )有明確的品牌和參數標準，而對于專(zhuān)業(yè)性較低的產(chǎn)品如勞保用品，則主要依賴(lài)實(shí)際使用者的反饋。另一方面是產(chǎn)品的種類(lèi)，如果客戶(hù)需要的產(chǎn)品很多都沒(méi)有，客戶(hù)體驗會(huì )明顯降低。但從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，一味追求種類(lèi)的豐富會(huì )導致SKU管理困難，無(wú)法實(shí)現規?；瘍?yōu)勢。如何實(shí)現這兩者之間的平衡，一是關(guān)注客戶(hù)常用產(chǎn)品的梳理，當一定數量的客戶(hù)有需求時(shí)要及時(shí)引進(jìn)，不給客戶(hù)留下“連這都沒(méi)有”的印象；二是追求特色產(chǎn)品或自有品牌的引入，圍繞不同客戶(hù)群體打造“人無(wú)我有”的印象”。B2B采購的第一要義是成本把控，這一點(diǎn)在利潤空間相對較低的制造業(yè)尤為明顯，很多工廠(chǎng)的采購人員每年都會(huì )有3%-5%的降本指標。B2B企業(yè)必須要滿(mǎn)足其客戶(hù)對于成本把控的需求，但要注意，有時(shí)過(guò)低的價(jià)格帶來(lái)的優(yōu)勢并不如預期明顯，一方面是采購出于品質(zhì)風(fēng)險的考量不傾向于使用價(jià)格過(guò)低的供應商，另一方面是某一次過(guò)低的價(jià)格會(huì )增加采購人員在財務(wù)方面的解釋成本，下次采購時(shí)需要拿出足夠的證據證明為什么價(jià)格上漲。B2B業(yè)務(wù)中，供應商向客戶(hù)提供的不僅是單一的產(chǎn)品和服務(wù)，而是綜合性的解決方案，這所需的交付周期通常更長(cháng)，因此履約力在過(guò)程中造成影響也更大。在多數企業(yè)中，尤其是體制內的單位，履約力的影響甚至大過(guò)采購成本降低。B2B企業(yè)對于履約能力的建設重視度很高，但面臨的難題是不知道履約問(wèn)題出在哪里。在我們過(guò)去的調研中發(fā)現，出于KPI考核的因素，大部分問(wèn)題都被消弭在區域一線(xiàn)人員，呈現到企業(yè)管理層手中很可能只是一個(gè)經(jīng)過(guò)美化的完美履約率指標。為解決這一問(wèn)題，B2B企業(yè)可著(zhù)手增加與客戶(hù)的數字化觸點(diǎn)，如線(xiàn)上小程序確認、履約完成后的即時(shí)短信等，使用場(chǎng)景NPS對每次履約的反饋進(jìn)行收集，同時(shí)結合履約率等運營(yíng)指標，制定未來(lái)履約需要重點(diǎn)提升的方向。溝通更簡(jiǎn)單：減少采購在不同角色間居中協(xié)調所消耗的時(shí)間。B2B采購的產(chǎn)品和采購流程都更為復雜，過(guò)程中往往由不同人員完成需求收集、下單、審核、收貨、使用等步驟，采購角色在其中承擔大量協(xié)調的工作，B2B企業(yè)應思考如何創(chuàng )造與客戶(hù)不同干系人的直接溝通觸點(diǎn)，降低采購角色在其中斡旋的難度和精力消耗。過(guò)程更透明：做到價(jià)格、庫存、履約標準、訂單或問(wèn)題處理進(jìn)度的透明可追蹤。過(guò)程更透明一是保障了買(mǎi)賣(mài)雙方的信息對等，二是能夠增強采購角色對其工作的精細把控程度，讓采購心里更有底。響應更高效：做到快速、穩定地響應客戶(hù)訴求，即使短時(shí)間無(wú)法解決也應給出準確的答復。供應商的響應速度與客戶(hù)關(guān)系維系直接掛鉤，在我們的調研中有多位采購負責人表示，當自己的臨時(shí)加單需求能夠被及時(shí)響應，或提出的改進(jìn)意見(jiàn)能夠被快速反饋至供應商管理層時(shí)，其好感度會(huì )大幅增加。存在感是比省心感更深一步的感性訴求。采購人員的工作通常不容易被理解，做的好不會(huì )得到夸獎，出現問(wèn)題時(shí)會(huì )遭到多方的質(zhì)疑，大部分采購將自己時(shí)間精力花費在不出錯上，但其內心深處也希望他的工作表現能夠被領(lǐng)導看到，被員工認可。如果供應商能夠幫助采購打造其在公司內的“存在感”，會(huì )極大增加客戶(hù)粘性。這種做法在不同行業(yè)都有所應用，例如一些重視客戶(hù)體驗的公司會(huì )幫助采購人員整理降本的數據，或者分享同行業(yè)內其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，通過(guò)這樣的方式幫助采購更好地向領(lǐng)導匯報，展示其工作成果。客戶(hù)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)可靠，長(cháng)期合作更放心B2B業(yè)務(wù)中客戶(hù)經(jīng)理通常會(huì )扮演重要的人際紐帶的角色，承擔著(zhù)與客戶(hù)日常的溝通，問(wèn)題的解決，客戶(hù)經(jīng)理與客戶(hù)的關(guān)系往往影響著(zhù)從產(chǎn)品到服務(wù)的整體體驗，甚至進(jìn)一步?jīng)Q定客戶(hù)的留存。
在對B2B客戶(hù)的調研中，有多位采購人員表示，因為當前客戶(hù)經(jīng)理做事認真周到，很懂公司的需求，雖然單純從產(chǎn)品和價(jià)格來(lái)看該供應商不是最佳的選擇，但仍愿意保持長(cháng)期合作。因此B2B企業(yè)在對服務(wù)人員的培訓上需要花費更多精力，滿(mǎn)足客戶(hù)對服務(wù)人員的期待，建立信賴(lài)感。1. 理性需求出發(fā)，凸顯企業(yè)核心競爭力。在產(chǎn)品力、價(jià)格力和履約力等理性需求中能夠更好地聚焦，找出能夠形成核心優(yōu)勢的環(huán)節。例如在企業(yè)福利禮品行業(yè)，京東借助其自有物流打造差異化優(yōu)勢，在履約環(huán)節更迅速、穩定，甚至能夠提供定制化的物流服務(wù)。2. 定位關(guān)鍵角色，針對性打造“省心感”。借助多角色客戶(hù)旅程工具，識別企業(yè)采購旅程中的關(guān)鍵決策者和使用者，重點(diǎn)滿(mǎn)足其“省心感”的需求。其中需要注意在建立合作初期和日常持續合作這兩個(gè)不同的階段中，關(guān)鍵角色可能會(huì )發(fā)生變化。3. 借助客群細分，精準開(kāi)展增值服務(wù)。為客戶(hù)提供超預期的增值服務(wù)有助于提升其被重視的感受，但這一過(guò)程成本投入高，且不同客戶(hù)需求差異大。企業(yè)應在做好客群細分的基礎上，為不同重點(diǎn)客群開(kāi)展差異化的增值服務(wù)，才能實(shí)現可控成本內的價(jià)值最大化。4. 平衡數字觸點(diǎn)與人際觸點(diǎn)的關(guān)系。大多數B2B公司也在全力推進(jìn)數字化，希望以此減少人力的投入，同時(shí)改進(jìn)客戶(hù)體驗。但與B2C數字化不同的是，B2B的數字化不應消弭業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)的觸點(diǎn)，企業(yè)在提供數字化工具的同時(shí)應考慮原有業(yè)務(wù)人員和客戶(hù)的觸點(diǎn)是否會(huì )被損害，以及是否能夠帶來(lái)服務(wù)品質(zhì)和人效的明顯提升。5. 彰顯品牌內涵，拒絕“大業(yè)務(wù)小品牌”。大部分的B2B企業(yè)都是銷(xiāo)售驅動(dòng)，對品牌的重視度相對不足。在這種情況下，銷(xiāo)售人員的流動(dòng)往往代表著(zhù)客戶(hù)流失，從減少客戶(hù)流失方面來(lái)看，品牌是一個(gè)重要的抓手，也是企業(yè)的長(cháng)期資產(chǎn)。因此，B2B企業(yè)在關(guān)注硬實(shí)力打造的同時(shí)，也應盡早開(kāi)展品牌建設，將企業(yè)理性的競爭優(yōu)勢與感性的服務(wù)特色固化為品牌內涵，并在品牌建設方面進(jìn)行彰顯，避免出現 “大業(yè)務(wù)小品牌”的問(wèn)題，即企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)量或口碑很好，但客戶(hù)對于企業(yè)品牌的印象不夠深刻，或與企業(yè)想要打造的品牌形象背道而馳。在同質(zhì)化競爭嚴重的存量市場(chǎng)，體驗管理已成為B2B企業(yè)在精細化運營(yíng)中關(guān)鍵的一環(huán)；企業(yè)在進(jìn)行體驗轉型時(shí)需要抓住兩點(diǎn)：
一是認清B2B和B2C體驗管理的本質(zhì)差別；
二是在持續完善產(chǎn)品、價(jià)格、履約等硬實(shí)力的基礎上，進(jìn)一步抓住客戶(hù)的感性需求，找到采購決策中最關(guān)鍵的人，提供有效的服務(wù)。
體驗管理不僅只是追求NPS/滿(mǎn)意度數字的提升，更是要在有限資源下，借助客戶(hù)體驗建立護城河，形成差異化競爭力，把一次性的交易打造成可持續的生意。
