企業(yè)ESG項目開(kāi)始時(shí)進(jìn)行的實(shí)質(zhì)性評估是至關(guān)重要的。與你的內部利益相關(guān)者溝通，包括從EHS到人力資源負責人，從FP&A、會(huì )計到采購人員，這將幫助建立對可持續發(fā)展風(fēng)險和風(fēng)險緩解的底線(xiàn)基礎，而這些風(fēng)險和機會(huì )可能對財務(wù)業(yè)績(jì)產(chǎn)生直接的影響。

此外，這些內部利益相關(guān)者的意見(jiàn)應與外部相關(guān)方—包括投資者、貸款人、保險公司、供應商和監管機構等--的反饋結合起來(lái)，這些反饋將幫助識別出高優(yōu)先的 "財務(wù)上重要的"ESG相關(guān)風(fēng)險。

企業(yè)ESG之旅的下一步是戰略。假設公司高管對風(fēng)險有可量化的容忍度和專(zhuān)門(mén)的預算來(lái)應對它，那么內部和外部利益相關(guān)者之間對ESxG優(yōu)先問(wèn)題的共通部分將可以描繪出后續的管理戰略。

如果你正在閱讀這篇文章，你無(wú)疑對 "被測量的東西就會(huì )被管理 "這句格言很熟悉。而實(shí)質(zhì)性評估和隨后的戰略制定確實(shí)可以為ESG績(jì)效的衡量標準奠定基礎。

然而，有效地管理績(jì)效，滿(mǎn)足利益相關(guān)者的期望，并維護其底線(xiàn)，需要ESG項目的管理者及其同事制定大膽的、明確的目標。畢竟ESG的卓越表現，是一種進(jìn)步的體現。

為此，企業(yè)領(lǐng)導人和ESG項目管理者必須首先采用對決策有幫助的KPI指標，來(lái)管理前述階段識別出的優(yōu)先的ESG問(wèn)題。從方向上看，最好是研究第三方標準制定組織所列出的KPI，作為ESG績(jì)效披露的必要參考。

雖然有幾個(gè)常用的、被廣泛接受的報告框架，但至關(guān)重要的是，企業(yè)管理者要將采用的KPI以及報告能力與最能反映企業(yè)ESG績(jì)效目標的框架相協(xié)調。

首先，有全球報告倡議組織（GRI）和可持續發(fā)展會(huì )計準則委員會(huì )（SASB），其自愿框架廣泛適用于全面的企業(yè)ESG績(jì)效報告。此外，還有CDP（前氣候披露項目）和與氣候有關(guān)的財務(wù)披露工作組（TCFD），其框架明顯側重于環(huán)境影響的披露，如溫室氣體的減排。

ESG 披露要求

當然，這也是許多想成為ESG卓越績(jì)效贏(yíng)家的人陷入困境的地方。這些自愿性ESG報告框架的 "代號語(yǔ)言"讓人十分困惑；這些框架及其指標背后的組織也在定期更新和完善他們的指導文件，這也一定程度改變著(zhù)公司的報告需求。更重要的是，全球范圍內強制性披露框架的激增，包括上述美國證券交易委員會(huì )的要求，帶來(lái)了另一層的復雜性。

對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是否能有效地影響利益相關(guān)方的ESG績(jì)效管理戰略，決定了他們的目標。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管和ESG管理者需要對整個(gè)企業(yè)的ESG績(jì)效有持續可靠的洞察力，有能力識別和預測失敗的可能，并向關(guān)鍵的利益相關(guān)者提供ESG績(jì)效成果的證據。

為了實(shí)現這一目標，企業(yè)管理者必須讓ESG KPI負責人承擔起責任，使用郵件或表格來(lái)收集、存儲、分析和報告他們負責的部分，這也是大多數美國大公司傾向的做法。

當然也有更高效的替代方案，即為KPI負責人配備功能強大的、可遠程訪(fǎng)問(wèn)且靈活性高的ESG績(jì)效數據管理和報告云平臺。這將最大限度地提高效率，減少人為錯誤和延誤的風(fēng)險，并輕松實(shí)現向內部和外部利益相關(guān)方提供報告。

其中第二條方案顯然更有優(yōu)勢。因為無(wú)論是企業(yè)負責人還是負責實(shí)現ESG績(jì)效目標的基層員工，能夠持續注重實(shí)效的ESG項目才更完整。

企業(yè)ESG 報告流程