作者：王菲

通常來(lái)說(shuō)，EPC項目的承包商要對工程的實(shí)施進(jìn)行合理組織，并對工程的全過(guò)程進(jìn)行有效控制。為了有效規避各種風(fēng)險，承包商必須全面了解EPC合同管理的難點(diǎn)和解決對策，以確保工程項目的順利實(shí)施，從而將自身的風(fēng)險系數降到最低。

EPC合同在承包工程中的優(yōu)勢

國際工程項目建設周期長(cháng)、資金投入大、涉及范圍廣，業(yè)主通常希望承包商保證工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全、環(huán)保等全方面受到控制，因此EPC模式越來(lái)越受到青睞。

對業(yè)主而言，一方面，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設計、采購、工程分包等環(huán)節直接由總承包商確定分包商，EPC承包商不僅要組織工程的實(shí)施，還要對整合過(guò)程進(jìn)行全面的控制。業(yè)主不必再自己發(fā)包，不必面對復雜的工程管理，節省了時(shí)間和成本。另一方面，大多數情況下，EPC合同基本采用固定總價(jià)的方式進(jìn)行，總投資可控，業(yè)主的風(fēng)險主要由總承包商來(lái)承擔。

對承包商而言，EPC項目在給承包商帶來(lái)挑戰的同時(shí)，也帶來(lái)了機遇。一方面，EPC項目承包商均為規模龐大的集團公司，旗下有設計、施工、采購等部門(mén)或關(guān)聯(lián)公司，業(yè)主對項目實(shí)施的具體管理較少，承包商可以充分利用自身資源優(yōu)勢，自主進(jìn)行項目管理。另一方面，EPC項目由承包商負責設計，如果能進(jìn)行良好的設計優(yōu)化和項目管控，也將帶來(lái)較高的收益。

國際工程EPC項目合同管理的難點(diǎn)

一、項目的實(shí)施風(fēng)險較大

國際工程受項目所在國的政治、經(jīng)濟、法律、自然環(huán)境所影響，不可預測和不可控的風(fēng)險較高。業(yè)主一般占據地理和環(huán)境等方面的絕對信息優(yōu)勢，這就使得在項目實(shí)施過(guò)程中，承包商將面臨巨大的風(fēng)險。

國際工程EPC項目通常面臨政治風(fēng)險、安全風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、外匯風(fēng)險等風(fēng)險。例如國際工程通常有部分工程款以當地幣支付，一部分以外幣支付，這就需要考慮外匯風(fēng)險。如果合同中規定了合同幣種與實(shí)際支付貨幣的固定匯率（通常是美元與當地幣），一旦當地幣發(fā)生貶值，就會(huì )給承包商帶來(lái)很大的風(fēng)險。例如埃塞俄比亞政府在2017年10月宣布本幣貶值15%，這一政策給在埃塞承攬項目的國際承包商帶來(lái)了巨大的損失。

二、EPC合同管理時(shí)間長(cháng)

國際工程項目的建設周期通常較長(cháng)，且施工過(guò)程中還可能出現各類(lèi)不可預測的風(fēng)險，完成合同要求的程序通常需要兩年以上的時(shí)間。若不利因素較多，可能需要更長(cháng)的時(shí)間。因此，從領(lǐng)取標書(shū)到合同關(guān)閉這一段時(shí)間內，承包商都要嚴格履行合同并實(shí)施合同管理。

三、合同管理需要全員參與

國際工程的合同文件中需要包含圖紙、工程量表、技術(shù)規范、投標書(shū)、中標函，以及合同的特殊條款、通用條款、合同協(xié)議書(shū)和附件等材料。合同文件是整個(gè)工程項目的核心，它描述了整個(gè)項目的全部執行過(guò)程，同時(shí)也是人員管理和指導項目工作的核心文件，因此，項目的管理者必須充分了解合同文件的內容。

四、合同管理的參與方眾多

國際工程項目通常會(huì )存在眾多參與企業(yè)，如投融資機構、保險單位、設備和材料供應單位，以及業(yè)主、咨詢(xún)工程師、總承包商、分包合作伙伴等，增加了合同管理在空間和時(shí)間方面的協(xié)調難度。在合同管理中，若不能及時(shí)地協(xié)調處理好各參與企業(yè)的關(guān)系，很容易產(chǎn)生合同內容、工程技術(shù)、項目組織時(shí)間等方面的矛盾，對項目的順利實(shí)施帶來(lái)諸多不利影響。承包商要協(xié)調處理好各參與企業(yè)的關(guān)系，盡可能地減少矛盾的產(chǎn)生，讓項目在時(shí)間、組織、技術(shù)和內容上達成一致，建立一個(gè)完整的執行體系。

五、合同的變更和索賠難度大

國際工程項目通常具有結構復雜、建設規模龐大、工期長(cháng)等特點(diǎn)，所以在施工時(shí)往往會(huì )受到如地質(zhì)條件改變、規劃思路變更、水文氣象改變等的影響，這些因素會(huì )導致項目造價(jià)和項目周期不穩定，不能按期完成合同規定的事項，容易引發(fā)合同的變更和索賠。而EPC合同本身將業(yè)主風(fēng)險轉移給承包商，且變更索賠的范圍較窄，在變更索賠的程序上也有嚴格的規定。承包商過(guò)去采用的“低中標、勤變更、高索賠”策略，在EPC項目中走不通。

六、項目的實(shí)施過(guò)程更為復雜

國際工程的復雜性體現在項目的實(shí)施過(guò)程中，從設計圖紙到全部工程竣工，從標書(shū)應用到合同結束，參與主體眾多，必須靠合同來(lái)明確每一個(gè)責任主體相互之間的關(guān)系。因此，一個(gè)項目經(jīng)常會(huì )衍生出成百甚至上千個(gè)子合同。在復雜的實(shí)施過(guò)程中，哪怕出現一丁點(diǎn)小失誤，都會(huì )給項目整體帶來(lái)巨大的損失。EPC合同的實(shí)施過(guò)程復雜且風(fēng)險性大、任務(wù)量大，導致合同實(shí)施的難度大。因此，承包商一定要保證合同在項目實(shí)施過(guò)程中的每個(gè)小細節都是完善的。

EPC合同管理的對策

一、注重對招標合同的嚴格檢查

要避免合同實(shí)施和合同管理過(guò)程中的各類(lèi)風(fēng)險，首先就是要做好項目的投標工作，一定要對招標合同進(jìn)行全面而細致的檢查。在項目投標時(shí)，合同的管理者要對項目所在國家的信息進(jìn)行全面了解，并嚴格按照招標的合同條款和企業(yè)合同的評審要求，對招標合同做好全面的檢查和評估。EPC合同管理中承包商面臨的風(fēng)險較大，如我國某企業(yè)在沙特阿拉伯簽訂的某EPC火電站項目合同，就嚴格遵守項目所在國的法律。沙特阿拉伯的法律必定傾向于保護其本國企業(yè)的利益，為避免因合同變更和合同索賠造成的損失，該企業(yè)在檢查合同時(shí)除加強對權利、義務(wù)、索賠責任等方面的檢查外，還對適用的法律進(jìn)行了嚴格的審查。

承包商要在投標階段對合同條款嚴加審查，并對合同風(fēng)險嚴加甄別，才能在合同談判時(shí)規避各類(lèi)風(fēng)險。合同的檢查和評估工作通常從以下幾方面開(kāi)展：一是要對合同的最大責任、延期責任和過(guò)期責任進(jìn)行全面的檢查；二是要對合同的保質(zhì)期責任、履行責任和第三方責任進(jìn)行明確和評估；三是要對可能發(fā)生的直接、間接損失進(jìn)行檢查；四是要對保險、補償條款和環(huán)境保護等方面加大檢查和評估；五是要對適用法律和變更索賠等環(huán)節進(jìn)行嚴格檢查；六是要對專(zhuān)利保護和業(yè)主的財務(wù)信息進(jìn)行審查。若審查過(guò)程中對合同的條款有異議，要及時(shí)與業(yè)主進(jìn)行溝通，從而為后續的合同管理奠定良好的基礎。

二、做好合同的談判和簽署工作

國際工程項目中，業(yè)主在環(huán)境和地理位置方面占據信息優(yōu)勢，造成承包商合同談判和簽署工作難度加大。因此，承包商要積極采取應對措施，盡力避免在合同談判中可能發(fā)生的各類(lèi)風(fēng)險。承包商要針對項目的特點(diǎn)和EPC總價(jià)做好整體管控工作，尤其要做好對項目風(fēng)險的控制。例如，承包商可能對工程所在國自然條件并不熟悉，而雨季會(huì )對工期和費用產(chǎn)生重大影響，所以在合同談判制定工期和里程碑計劃時(shí)，承包商要事先了解當地水文條件，避免此類(lèi)風(fēng)險的發(fā)生。另外，合同實(shí)施時(shí)必然會(huì )涉及到變更和索賠，因此在合同談判時(shí)，承包商一定要堅持在變更和索賠方面的權利。

三、做好合同的執行工作

在執行合同時(shí)，要制定好合同的管理程序。項目組一經(jīng)成立，項目人員之間要進(jìn)行合同交底，對承包商的義務(wù)、責任和權利等合同內容加以明確，讓每一個(gè)參與者都熟悉合同管理的各項流程并明確自身的職責。鑒于國際工程項目的復雜性，且往往存在著(zhù)眾多的參與人員，項目管理者要做好組織工作，積極開(kāi)展合同學(xué)習活動(dòng)，向工作人員發(fā)放合同文本，使其對合同的條款有深入的認識，提高合同管理和執行的意識，加強合同管理和執行的效果。

同時(shí)，合同的執行更要注重過(guò)程書(shū)面文件的形成和保存。如果承包商在工程項目管理中不注重文檔工作，如沒(méi)有得到業(yè)主變更的書(shū)面通知就直接施工，又如日常施工中沒(méi)有施工記錄、日報、周報、月報等文件，在之后面臨與業(yè)主的爭議時(shí)，常常處于被動(dòng)。

四、要注重合同的變更和索賠

第一，要注重各部門(mén)之間的合作。合同的索賠工作涉及整個(gè)項目團隊，并非某一個(gè)部門(mén)單獨負責，因此，合同管理者要加強團隊各部門(mén)的聯(lián)系和合作，各部門(mén)也要積極支持合同管理工作。合同管理者可以借助此過(guò)程向項目的執行人員科普索賠知識，并根據索賠內容，積極搜集各類(lèi)證據，為后續可能出現的索賠工作奠定良好的基礎。

第二，要充分利用好自身的權利。項目合同對合同雙方的法律責任、權利和義務(wù)都進(jìn)行了明確的規定，承包商要充分利用好自身的各項權利。管理者要仔細研讀合同，不斷培養自身的法律意識，才能在出現索賠糾紛時(shí)做出準確的判斷。此外，索賠法律往往基于項目所在國的法律而制定，因此，項目管理者要站在項目所在國的視角對索賠工作進(jìn)行審視。

第三，要注意項目索賠的時(shí)效性。合同管理者一定要有良好的時(shí)間觀(guān)念，要及時(shí)解決索賠事項，堅決避免出現拖延現象。此外，還要按合同約定時(shí)間，及時(shí)向業(yè)主和工程師下達索賠通知書(shū)，并及時(shí)報送索賠資料，從而避免因超時(shí)而引發(fā)的索賠無(wú)效事件的發(fā)生。

結語(yǔ)

為有效規避項目實(shí)施風(fēng)險，承包商一定要做好EPC項目的合同管理工作，在明確合同管理難點(diǎn)的同時(shí)，對合同的招標、談判以及簽署工作做好監督，特別是注重合同的執行過(guò)程以及合同的變更和索賠條款，從而提升對EPC合同的管控效果，為項目的順利實(shí)施打下基礎，保障自身良好的經(jīng)濟效益。

（作者單位：中國土木工程集團有限公司）