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作者：王濤

沙特阿美石油公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“沙特阿美”）作為沙特阿拉伯王國（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“沙特”）油氣巨無(wú)霸，隨著(zhù)沙特“2030愿景計劃”的提出，必將承擔更多基礎設施建設的重任，合作前景廣闊。但企業(yè)如果在沒(méi)有做好充分調研，不了解其內部管理程序和標準，對合同中的風(fēng)險分配機制分析和預案不足的情況下與沙特阿美合作，結果很可能是處處碰壁，遭遇“塌方式虧損”。

本文對沙特阿美某房建項目實(shí)施中所面臨的風(fēng)險和困難進(jìn)行分析，并總結出相應的管理提升措施。希望能為承接沙特阿美項目的中國承包商提供有效參考。

合同背景與項目概況

該房建項目位于沙特西部吉達市北部小城圖瓦鎮，業(yè)主為國民衛隊，全權委托沙特阿美管理團隊負責，并按照沙特阿美合同體系進(jìn)行管理。項目總建筑面積約37000平方米，主要涉及男子和女子小學(xué)、男子和女子中學(xué)、清真寺和幼兒園等6套主要建筑物，診所和護士站、警察局和零售店、男女娛樂(lè )中心等6套小建筑物（含裝飾裝修和內部家具電氣等全套設備），以及配套的地下設施和室外景觀(guān)工程等。

沙特阿美的合同體系結構嚴謹、條件苛刻。寥寥數頁(yè)的合同協(xié)議，卻有多達300余頁(yè)的附件。合同注重保護業(yè)主利益，風(fēng)險幾乎都轉嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投標階段即簽訂聲明書(shū)，同意其合同條件。

合同中大量引用沙特阿美內部標準和程序文件，以及沙特當地房建和道路施工標準。雖然沙特阿美在合同中規定了各類(lèi)文件的優(yōu)先級和沖突解決機制，邏輯較為清晰，但是在實(shí)際執行過(guò)程中，對于初次承接沙特阿美工程項目的承包商來(lái)說(shuō)，在工程執行和項目管理方面都面臨巨大挑戰。

項目管理問(wèn)題以及診斷分析

一、質(zhì)量與進(jìn)度管理

質(zhì)量保證和質(zhì)量管理（QA/QC）是沙特阿美質(zhì)量管理的“法寶”，也是承包商的“夢(mèng)魘”。在機構設置上，沙特阿美管理團隊分為管理和驗收兩個(gè)部分，管理團隊負責管理與進(jìn)度，驗收團隊負責質(zhì)量與驗收。兩個(gè)團隊分屬不同的部門(mén)，互相牽制。

該房建項目在初期便制定了實(shí)施策劃書(shū)，編制了各類(lèi)程序文件和驗收與檢驗計劃，建立了較為完善的質(zhì)量保證和控制體系。但是在前期施工中，由于施工人員素質(zhì)、質(zhì)量控制意識和水平參差不齊，現場(chǎng)施工工藝及成品與后方提交的技術(shù)文件割裂，造成施工延誤或返工。

為避免施工質(zhì)量下滑，項目組織了外聘質(zhì)量工程師定期進(jìn)行現場(chǎng)施工質(zhì)量自檢活動(dòng)，通過(guò)自檢預先找到施工質(zhì)量問(wèn)題。同時(shí)，施工管理人員做好施工質(zhì)量控制日志，并對一線(xiàn)施工人員定期進(jìn)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制培訓，通過(guò)一系列系統規范的培訓，全面提高施工人員的質(zhì)量控制意識和水平。

在沙特阿美體系下，項目在技術(shù)文件的準備上一定要做到根據規范要求“寫(xiě)我所做，做我所寫(xiě)”，這樣跟業(yè)主工程師才能做到合理溝通，據理力爭。

沙特阿美項目進(jìn)度管理基于P6軟件監控體系，采用人工時(shí)評估進(jìn)度，而非傳統的合同產(chǎn)值進(jìn)行評估。在人工時(shí)編制規則下，產(chǎn)值高的房建分項工程使用的人工時(shí)可能會(huì )很少，有些產(chǎn)值較小的分項工程反而會(huì )使用很多人工。

因此，項目在日常的進(jìn)度管理過(guò)程中，應通過(guò)P6軟件對項目整體進(jìn)度進(jìn)行有效監控，通過(guò)制定月施工計劃以及3個(gè)月中期施工計劃，指導和加快現場(chǎng)施工進(jìn)度，并在月計劃實(shí)施的過(guò)程中，對于影響計劃完成的因素進(jìn)行及時(shí)分析做出調整，通過(guò)月末總結分析施工過(guò)程中存在的問(wèn)題以及應對措施。

二、費用管理

沙特阿美項目合同規定，一旦項目出現延誤，承包商應采取一切修復措施，包括但不限于增加資源等方式來(lái)加快工程進(jìn)度，否則業(yè)主將切塊分包，費用由承包商負責。初次承接沙特阿美項目的承包商，往往由于自身準備不足或受制于合同規定的流程，導致延誤而不得不采取趕工措施，從而給項目造成了嚴重的成本負擔。

因此，項目部應在費用管理過(guò)程中，定期對項目各項開(kāi)支進(jìn)行成本核算，并對實(shí)際發(fā)生費用值與費用計劃值進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析比較，以有效控制項目開(kāi)支。通過(guò)建立項目成本統計、監控體系透視項目收支情況，調節資金流動(dòng)避免出現資金短缺而影響項目正常運轉。還可嘗試使用成本代碼系統，通過(guò)預設的一套代碼系統及統計流程規范成本統計口徑，減少財務(wù)、成控兩大成本部門(mén)工作的接口，以便在對業(yè)主的變更和索賠的過(guò)程中收到較好的效果。

同時(shí)，為防止在項目運營(yíng)過(guò)程中出現資金短缺局面，要加大成本控制力度，監控資金流向，并根據項目運行實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行資金調整，如加大現場(chǎng)已完成工作申請支付比例，催促業(yè)主盡快批復我方提交的合同賬單，并通過(guò)對材料采購期、使用期以及使用量的分析，每月制作合理的資金計劃，防止材料過(guò)量堆積等。通過(guò)制定有效的資金計劃以及費用糾偏控制體系，最大限度地保證項目正常運轉。

另外，項目部在施工過(guò)程中應對其它沙特阿美項目材料設備供應價(jià)格進(jìn)行調查，應建立相關(guān)報價(jià)庫。由于房建項目涉及內容繁雜，接觸面較為廣泛，各種材料價(jià)格信息都應調查完備。報價(jià)庫的制作是一個(gè)不斷更新和完善的過(guò)程，隨著(zhù)項目施工的深入，報價(jià)庫的工作對成控管理尤其重要。

三、合同管理

沙特阿美項目一般以總價(jià)形式發(fā)包，合同條件中幾乎將風(fēng)險全部轉嫁給了承包商。如現場(chǎng)條件，業(yè)主要求承包商承諾了解和熟悉一切可能影響施工的因素并承擔所有不利因素；如工期索賠，業(yè)主要求承包商在發(fā)生工期延誤事件時(shí)必須在5天內書(shū)面通知業(yè)主，14天內必須提交所有相關(guān)延誤評估以及糾正計劃，否則喪失索賠權利；如合同變更，若雙方未能就變更費用和工期達成一致，則業(yè)主有權指令承包商執行，再通過(guò)爭議解決機制進(jìn)行解決；如損失轉移， 承包商違約給業(yè)主造成的間接損失，業(yè)主有權追索不設上限，但是此類(lèi)條款無(wú)法轉移至分包商，導致承包商在業(yè)主沒(méi)有明顯違約的情況下不敢輕易撕毀合同；如索賠，業(yè)主要求承包商在事件發(fā)生30天內提交索賠通知，另在合理時(shí)間內如果業(yè)主未對其進(jìn)行滿(mǎn)意處理，承包商需立即書(shū)面通知并上報索賠材料到沙特阿美總部合同部，如材料不足則喪失索賠權利，無(wú)仲裁條例等。

合同是保障承包商利益的基礎。項目部合同管理工作的特點(diǎn)應集中體現在規范化和專(zhuān)業(yè)化上，以準確、細致、專(zhuān)業(yè)的工作方式贏(yíng)得業(yè)主的信賴(lài)，也有助于樹(shù)立負責任承包商的良好形象。項目應根據合同規定的各類(lèi)時(shí)間節點(diǎn)和時(shí)效，要求安排專(zhuān)人做統一時(shí)效歸檔管理，定期排查各類(lèi)文件的時(shí)效性，保證提交的各類(lèi)訴求性文件持續效力，同時(shí)也應注意業(yè)主的回復、批復及支付性文件的時(shí)效把握。對于較為緊張的時(shí)間節點(diǎn)應提前統籌，制定預應措施，以避免因此而造成的合同風(fēng)險和損失，做到及時(shí)識別變更和索賠事件，并在項目現場(chǎng)做好施工日志和其他各項記錄，包括影像記錄，為索賠提供支持。根據合同要求及時(shí)發(fā)出索賠通知和提交索賠報告，做到有理有力有節。同時(shí)，良好的進(jìn)度監控和成本監控工作可以很好地服務(wù)索賠工作，實(shí)現項目關(guān)鍵管理環(huán)節上的良性互動(dòng)。

四、分包管理

沙特阿美項目合同規定，承包商應提交分包計劃并獲得業(yè)主批準，同時(shí)應上報業(yè)主分包商資質(zhì)文件審核，批復后方可開(kāi)展合同簽署工作。沙特阿美有自己的一套供應商/分包商短名單，短名單內供應商/分包商報價(jià)普遍高于市場(chǎng)價(jià)格。承包商如選擇短名單內供應商/分包商，會(huì )很快得到批復，否則需要提交一次性批復，流程復雜且漫長(cháng)。

考慮到沙特阿美項目一般施工期比較短，工作開(kāi)展和驗收流程繁瑣，合理引入具備相應資質(zhì)的當地分包商是加快施工進(jìn)度的有效措施。但是由于沙特政府和沙特阿美對當地公司的保護措施，使得項目部在日常施工過(guò)程中對分包商的管理較為棘手。部分分包商不能按期完成項目部下達的施工任務(wù)，造成所負責區域拖期嚴重。在遇到此類(lèi)情況時(shí)，項目部應嚴格按照合同操作終止程序，解雇不合格且難纏的分包商。

在分包工作的管理過(guò)程中，應制定有效的分包管理措施?？煽紤]在分包管理過(guò)程中運用“分包接口人”方式，通過(guò)“集中管理，相互協(xié)助”的分包管理模式，最大限度地發(fā)揮分包商在施工過(guò)程中的作用，提高項目總體進(jìn)度。同時(shí)，建立分包商、供應商的合格供方清單，為后續項目的工作做好準備工作。

（作者單位：中國電建市政建設集團有限公司）