沙特阿美公司在項目管理中引入西方式項目監管體制，采用了國際化設計咨詢(xún)、國際性競爭招標、業(yè)主監理、專(zhuān)業(yè)認證等一系列規范化的項目管理體系。

Aramco標準匯集了阿美50余年的設計生產(chǎn)及運行管理經(jīng)驗，形成了龐大的自有體系，體系包含強制性文件、非強制性文件、工程表格三大部分；這三部分均又自成子體系，應用于阿美石油的所有工程項目中。Aramco標準在使用中將根據各方反饋按照PDCA循環(huán)的持續改進(jìn)思路對標準體系進(jìn)行滾動(dòng)的補充、修改或升版。

Aramco在招標文件中和EPC合同中對項目建設有著(zhù)十分嚴格和詳盡的要求，從設計采購中心設立、人員配置、設計工作、設備/材料采購、安全質(zhì)量管理、計劃管理、合同管理、現場(chǎng)施工等都有明確而詳細的規定。

本部分就Aramco在國際EPC項目管理中展現出來(lái)的特色管理理念、措施進(jìn)行簡(jiǎn)要描述，其中大部分做法可以供中國投資公司參考、借鑒、吸收或采用。

根據Aramco標準，電力項目需采用三維數字化設計，設計過(guò)程中進(jìn)行各種研究來(lái)確定最終設計參數，設計條件復雜，接口眾多，并有嚴格縝密的設計審查程序。

2. 階段性設計審查制度

根據Aramco標準，對規模、風(fēng)險性較大的工程項目，當設計進(jìn)度進(jìn)行到一定節點(diǎn)時(shí)，必須進(jìn)行30%、60%、90%階段設計審查，3DModelReview審查，以及HAZOP/SIL（危險性和可操作性檢查/安全等級評估）、ETAP（電力及電氣系統分析計算）審查等。

設計審查節點(diǎn)在合同中被設定為設計進(jìn)度里程碑，并同設計付款掛鉤。

3. Constructability Workshop 制度

在EPC合同中，Aramco規定EPC承包商設立施工可行性經(jīng)理，負責對設計院提供的關(guān)鍵圖紙在業(yè)主批準前進(jìn)行施工可行性檢查，把現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)融入到了設計過(guò)程中，避免圖紙批準后到現場(chǎng)施工困難而再次圖紙變更。

Aramco每年對合格供貨商進(jìn)行考評，出現質(zhì)量問(wèn)題的將會(huì )被取消供貨資格。如果某種材料或設備在已有合格供貨商范圍中沒(méi)有，EPC承包商可以將能夠供貨的新供貨商提請Aramco管理部門(mén)進(jìn)行考核評定通過(guò)后，納入短名單中。

- 全球監造制度

Aramco規定，EPC總承包商從全球采購材料、設備須委托業(yè)主認可的國際監造商進(jìn)行質(zhì)量監造。設備、材料訂單簽訂前，EPC承包商需報監造計劃給業(yè)主批準；在廠(chǎng)家召開(kāi)各方參加的制造開(kāi)工會(huì )時(shí)，需通知監造商參加；制造過(guò)程中的監造情況定期以周報的形式上報Aramco業(yè)主。

Aramco要求，所有項目需用Primavera 6軟件進(jìn)行計劃管理，并進(jìn)行資源加載，用作進(jìn)度/付款測量的依據。

1. 計劃控制程序

Aramco對P6軟件的使用要求和中國公司的做法大同小異，但是控制層次更明確、工時(shí)（Manhour）管理、邏輯編排更深、更細致。通過(guò)細化雙方權利義務(wù)分工、細化合同中付款節點(diǎn)和計算規則、細化合同考核點(diǎn)、加大項目管理協(xié)調力度，縝密組織，合理安排，減少了合同爭議，在很大程度上可保證項目順利實(shí)施。

2. 工作分解結構（WBS）：

Aramco會(huì )根據某一電力項目在阿美整體建設規劃中所占的隸屬情況和層級，對該項目賦予分配限定級別的WBS，該項目的P6計劃會(huì )構成Aramco整體項目規劃的一個(gè)組成部分。

EPC承包商需對P6計劃中的各專(zhuān)業(yè)項目計算出各自的人工時(shí)并匯總，計算出各子項目的人工時(shí)權重，報Aramco書(shū)面批準后作為進(jìn)度計算和付款控制的基礎。

Aramco付款是在E、P、C的物理進(jìn)度基礎上，編制相應的付款表格；但進(jìn)度、付款結算的Step劃分有較大不同。

- 設計付款（項目付款總量×5%）：

在設計付款中，EPC合同規定進(jìn)度計算出的部分占付款權重的75%，設計里程碑占付款權重的20%，設計對采購的配合占付款權重5%。由于對設計進(jìn)度付款和設計里程碑付款的規定非常細致，雙方在此方面產(chǎn)生的爭議、分歧機會(huì )就大大減少。

- 采購付款（項目付款總量×65%）：

EPC承包商根據每周采購狀態(tài)的進(jìn)展計算付款掙值，編制付款支付證書(shū)。

- 施工付款（項目付款總量×30%）：

施工部分付款分兩部分，一部分是進(jìn)度結算，占87%；一部分是里程碑付款，占13%。因合同界定非常明確，雙方爭議很少。

EPC承包商在現場(chǎng)與Aramco業(yè)主工程師進(jìn)行完成情況簽證，填寫(xiě)完成情況表，作為付款依據。

1. EP中心制度

在EPC合同中，Aramco規定EPC承包商設立設計采購EP中心，Aramco項目管理團隊、EPC承包商關(guān)鍵人員、計劃、設計、采購、監造、文件、經(jīng)營(yíng)團隊（除現場(chǎng)團隊外）等在一起辦公，加快設計、采購進(jìn)度，推動(dòng)項目進(jìn)展。

其優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主團隊、總承包商團隊溝通順暢，反應迅速，提高工作效率，但產(chǎn)生費用較高。

2. 人員面試制度

Aramco程序規定EPC承包商的項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購經(jīng)理、以及HSE/QA/QC/主要設計人員/界面管理/施工可行性管理/預調試等人員均視為關(guān)鍵人員，這些人員均需得到業(yè)主的面試和批準（面試內容包括英語(yǔ)水平和專(zhuān)業(yè)水平）才可上崗，才能在提交業(yè)主的項目人員組織機構圖中出現；關(guān)鍵人員的休假、調出均需得到業(yè)主的書(shū)面批準。

3. Risk Management 制度

Aramco程序規定EPC承包商需要聘請Aramco認可的國際風(fēng)險評估機構，站在EPC承包商的角度來(lái)對本項目進(jìn)行風(fēng)險分析和評估；風(fēng)險分析會(huì )議由風(fēng)險評估機構來(lái)主持，Aramco業(yè)主、EPC承包商人員共同參與，采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行列舉風(fēng)險點(diǎn)，通過(guò)評估和排序建立最終項目風(fēng)險清單；并要求EPC承包商上報ActionList并定期滾動(dòng)實(shí)施；相關(guān)進(jìn)展報表定期上報Aramco。

4. Lesson Learned 制度

項目EPC合同簽訂后，Aramco會(huì )將阿美石油公司多年來(lái)的LessonLearned數據庫交給EPC承包商，由EPC承包商從中篩選出適合本項目的LessonLearned條目，通過(guò)開(kāi)研討會(huì )的方式確定預防改進(jìn)方案，并在A(yíng)ramco系統中進(jìn)行登記和上報；EPC總承包商需在項目實(shí)施過(guò)程將改進(jìn)方案予以實(shí)施。

5. Interface Management 制度

Aramco程序規定EPC承包商須設立界面經(jīng)理，作為牽頭人來(lái)對本項目遍及全球的建設相關(guān)方定期召開(kāi)GlobeInterfaceMeeting，對項目相關(guān)方提出的要求進(jìn)行答復、協(xié)調并撰寫(xiě)會(huì )議紀要；界面經(jīng)理對各相關(guān)方的協(xié)調和配合進(jìn)行跟蹤和落實(shí)。

6. Document Control 文件管理制度

根據Aramco程序，在文件傳遞過(guò)程中，EPC承包商在提交一份紙質(zhì)原件的同時(shí)，同時(shí)要將電子版交給Aramco，Aramco文件管理人員將文件上傳至Aramco總部服務(wù)器分配的對應文件夾中，按規定層次進(jìn)行整體存檔。

7. Life CycleCost 制度

在EPC合同中，Aramco確定的關(guān)鍵設備，需要EPC承包商做采購、安裝、運營(yíng)全壽命費用測算，Aramco根據測算的全壽命費用來(lái)決定是否批準EPC承包商關(guān)鍵設備的供應商。

中國投資公司在投資項目實(shí)施中出現的缺陷，可以通過(guò)借鑒Aramco相關(guān)管理經(jīng)驗、加強自身的管理提升而加以彌補。可以借鑒的管理經(jīng)驗對應關(guān)系如表1：

Aramco公司的管理理念，是立足于“專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事”這個(gè)出發(fā)點(diǎn)以及阿美石油系統內部完善的管理程序，縝密組織各方力量，加強協(xié)同，保證項目平穩健康推進(jìn)實(shí)施。Aramco公司的許多管理措施和理念，值得許多自身專(zhuān)業(yè)管理力量相對薄弱的中國投資公司學(xué)習和借鑒。