企業(yè)領(lǐng)導者和安全專(zhuān)家往往使用全然不同的語(yǔ)言在溝通，讓我們一起學(xué)習如何克服這樣的情況。

最近，一群安全專(zhuān)家來(lái)找我咨詢(xún)，希望能幫助他們向企業(yè)高層解釋安全專(zhuān)家這項職務(wù)如何為企業(yè)增值。我使用企業(yè)領(lǐng)導者可以理解的語(yǔ)言，從財務(wù)方面、法律風(fēng)險方面、公共關(guān)系方面的角度切入，說(shuō)明做好安全管理可以帶來(lái)的好處。說(shuō)明過(guò)程中我盡可能使用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，而這些語(yǔ)言對安全專(zhuān)家們是陌生的。其實(shí)企業(yè)領(lǐng)導者跟安全專(zhuān)家的關(guān)注重點(diǎn)并非截然不同，安全優(yōu)先性也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)先性的一部分，單純是因為兩者總是使用不同的語(yǔ)言在溝通、說(shuō)服對方。

在這樣的情況下，我找到四種克服兩者溝通障礙的關(guān)鍵方法：

公司高階管理階層和安全管理人員都會(huì )認為，如果他們制定管理目標并且達成目標，那么管理就是成功的，他們一般不會(huì )真的去考慮另一方的需求。在背道而馳的目標面前是不可能存在「雙贏(yíng)」的局面，雙方都會(huì )極力影響另一方，而這種努力是不會(huì )有成效的。企業(yè)的營(yíng)運規劃可能會(huì )對安全管理造成負面影響，而安全管理不到位也可能會(huì )影響生產(chǎn)表現。雙方一般不會(huì )詢(xún)問(wèn)他們會(huì )如何影響另一方，也不會(huì )解釋他們的行為會(huì )為另一方帶來(lái)什么利益。

兩者整體上的落差，從公司組織策略與安全管理策略各自獨立發(fā)展的那一刻，就開(kāi)始產(chǎn)生分歧了。企業(yè)主管必須參與每日的安全管理，卻往往不了解安全管理策略的發(fā)展。安全管理策略的發(fā)展必須在公司的組織策略基礎上，定義明確的優(yōu)先性，主管才能做出策略性的決策。有成效的策略管理可以免去主管在特定情況下應該做什么的疑慮，可以借由情境決策建立企業(yè)價(jià)值，并且還能分辨管理議題的優(yōu)先性，排除看似緊急但實(shí)則并不重要的事項，避免重要議題得不到充分關(guān)注的情況。

一項能引導企業(yè)決策的組織策略必須要涵蓋不同管理方面，包括安全、品質(zhì)、環(huán)境及法規議題等。遺憾的是，大部分企業(yè)并沒(méi)有如此整體性的組織策略。

理想狀況下，安全專(zhuān)家應該先是一名企業(yè)主管，而后才是一名安全專(zhuān)家。如果他們是這樣培訓出來(lái)的話(huà)，那么他們就能夠了解商業(yè)用語(yǔ)，使他們和企業(yè)領(lǐng)導者能夠順利地溝通。共同的語(yǔ)言可以促進(jìn)交流與合作，了解企業(yè)管理的優(yōu)先事項能夠幫助安全專(zhuān)家真正地做出貢獻，而不會(huì )被認為是相互抵觸。

當企業(yè)主管在使用生產(chǎn)語(yǔ)言而安全專(zhuān)家使用另一種語(yǔ)言時(shí)，員工便會(huì )感受到安全與生產(chǎn)之間的分歧，這樣的疑慮可能會(huì )同時(shí)破壞生產(chǎn)效率及安全表現，「安全生產(chǎn)」這項理念將因此喪失。企業(yè)主管往往只將安全視為一個(gè)成本中心，期待在不花費高昂成本的情況下達到安全管理目標。而安全專(zhuān)家則認為如果企業(yè)主管真的認為安全很重要，那么就該花錢(qián)在他們認為重要的安全問(wèn)題上。

安全專(zhuān)家在編列預算時(shí)很少考慮到投資報酬率，由于沒(méi)有使用商業(yè)語(yǔ)言，安全主管想表達的信息及其投入的心力，在企業(yè)主管眼中，往往不會(huì )受到重視。唯有雙方用共同的語(yǔ)言溝通，可以確保生產(chǎn)與安全議題都受到關(guān)注。弭平兩者之間的分歧，才能讓員工工作起來(lái)更安全也更多產(chǎn)。

許多公司組織在企業(yè)領(lǐng)導者和安全主管之間相隔太多管理階層，這些中間管理者經(jīng)常會(huì )過(guò)濾掉雙方的資訊，阻礙彼此的有效溝通或者可能形成的正向合作關(guān)系。安全管理需要在企業(yè)管理中占有一席之地，但許多安全管理活動(dòng)都大大地偏離組織的策略領(lǐng)導，安全變成次要的工作，甚至在更糟的情況下，成為企業(yè)營(yíng)運生產(chǎn)的絆腳石。

企業(yè)領(lǐng)導者若沒(méi)有直接且經(jīng)常地接受安全評估，容易過(guò)度簡(jiǎn)化安全工作，無(wú)法感同身受安全主管每天面臨的挑戰。在一些企業(yè)組織之中，高階安全主管全權掌控并指揮安全實(shí)務(wù)與管理方案。如果他們能在臺面上有一席之地，與其他功能部門(mén)的管理者合作，那么安全管理就能做出策略性調整。然而在多數企業(yè)中，高階安全人員基本上是主題專(zhuān)家，作為地區性或現場(chǎng)安全人員的指導顧問(wèn)，在這種情況下，策略方面努力的連續性就會(huì )受到嚴重的妥協(xié)。

再者，如果資深安全主管不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的安全專(zhuān)家，而只是將安全視為多一項管理責任，安全就很難得到必須的關(guān)注來(lái)創(chuàng )造完美的結果。企業(yè)應謹慎思考如何將組織結構設計成能夠對其「安全管理」產(chǎn)生足夠的影響力。

使用不同語(yǔ)言的人很難進(jìn)行密切且有效的合作，當企業(yè)主管和安全主管既沒(méi)有相同的議程及優(yōu)先考量，也使用不同語(yǔ)言溝通時(shí)，雙方的協(xié)調與合作就會(huì )受到嚴重的限制。

安全不是除了工作以外還要做到的其他事情，而是執行工作的方式。如果規劃組織策略與安全管理策略的雙方無(wú)法緊密合作，如此雙頭馬車(chē)的策略就會(huì )不斷爭奪企業(yè)營(yíng)運的優(yōu)先權和有限資源，每當安全和生產(chǎn)互相對立競爭時(shí)，生產(chǎn)往往會(huì )是獲勝的一方。

同樣地，如果發(fā)布工作命令的主管與給予安全指示的主管互相競爭，那么員工便會(huì )在兩個(gè)目標之間糾結受限。如果員工的生產(chǎn)業(yè)務(wù)績(jì)效可以影響薪資漲幅和升遷機會(huì )，員工就會(huì )認為生產(chǎn)主管比安全主管更有權力。企業(yè)應為你的員工做到成功兼具生產(chǎn)和安全所需的一切，確保生產(chǎn)和安全互相知道對方的需求，并制定彼此協(xié)調而不相互抵觸的生產(chǎn)策略及安全策略，雙方使用共同的語(yǔ)言溝通，才能促成組織管理成功的全貌，組織架構的設計也務(wù)必要能夠支持這樣的目標。