現在的體系可謂真多，諸如ISO職業(yè)健康安全管理體系，ISO環(huán)境管理體系，安全生產(chǎn)標準化體系、國企HSE管理體系、雙重預防控制體系、引進(jìn)外企管理體系、咨詢(xún)公司管理體系等等，這也給“兩張皮”“多張皮”提供了更大的空間。企業(yè)實(shí)體只有一個(gè)，織皮卻越織越多。有些體系不做不行，所以為了應付，企業(yè)就請第三方或是硬著(zhù)頭皮胡亂湊寫(xiě)一通，只要檢查一過(guò)，廢紙一堆。企業(yè)沒(méi)有真正重視起來(lái)，也就沒(méi)有完全搞清楚建立體系的目的和作用，反正人家說(shuō)做就做，沒(méi)有梳理清楚企業(yè)到底如何建立屬于企業(yè)自己的真正HSE管理體系。何為體系“兩張皮”？簡(jiǎn)單說(shuō)就是寫(xiě)的與做的沒(méi)有什么關(guān)系或關(guān)系不大，你寫(xiě)你的，我做我的，這就是典型的“兩張皮”，這樣的體系就是一個(gè)空架子，擺設罷了，起不到一點(diǎn)指導作用，它的危害就是浪費時(shí)間和精力，要說(shuō)作用只能裝點(diǎn)一下門(mén)面或應付一下差使，美其名曰，我有體系。為什么會(huì )形成“兩張皮”？筆者認為好多體系管理者對體系的理解有偏差，認為抄標準即是做體系，沒(méi)有將體系標準要求的精神完全理解吃透，標準要求是將標準要求的內容轉換成為自己的真實(shí)情況，力求對標，努力達到標準要求所要求的程度而不斷對標改進(jìn)企業(yè)的HSE管理，而不是照搬標準的文字，如果大家都抄標準，那體系不都一個(gè)樣了嗎，真正的標準，要求的是你要做到標準要求的程度。體系“兩張皮”的說(shuō)法已太多，只談?wù)摗皟蓮埰ぁ逼鋵?shí)沒(méi)有實(shí)際意義，在此不再贅說(shuō)，筆者從另一個(gè)角度談?wù)勅绾慰朔皟蓮埰ぁ钡膯?wèn)題。首先我們企業(yè)要搞清楚體系的目的和作用。國家制定法律是為了規范人們的行為，企業(yè)制定體系是為了指導我們的管理。我們制定的HSE管理體系就是為了有效管控HSE風(fēng)險，指導HSE全面工作，實(shí)現安全生產(chǎn)。那么這個(gè)責任在誰(shuí)，套用國家一句話(huà)，就是企業(yè)主體責任。體系的主體責任在企業(yè)來(lái)講應該是HSE管理部門(mén)，安全管理人員不應該天天大談“兩張皮”，“多張皮”而不去改變現實(shí)，那就是失職行為，因為體系的制定由你牽頭，執行由你推進(jìn)，落實(shí)靠你推動(dòng)，責無(wú)旁代。其次，體系融合整合是克服“兩張皮”的必然抉擇。假如企業(yè)有多種體系，那我們到底執行那一套體系，還是多套體系均要執行，同樣的HSE管理之事，如果兩套或多套體系不一致，那么我們應該執行是有矛盾，如果兩套或多套體系體系都一致，那我們何必還要保留兩套或多套體系。ISO管理體系中明確表明，“該體系可以和其它體系進(jìn)行整合”，如在GB/T 45001—2020/ISO 45001:2018中 0.5 本標準內容：“盡管本標準的要素可與其他管理體系兼容或整合”的描述；在GB/T 24001—2016/ISO 14001:2015中 0.5 本標準內容：“然而，本標準使組織能夠運用共同的方法和基于風(fēng)險的思維，將其環(huán)境管理體系與其他管理體系的要求進(jìn)行整合”的描述。這充分說(shuō)明體系是可以整合融合的。其它如安全標準化，雙重預防等均可整合，并不違背體系發(fā)布者的意愿。安全標準化是基本的安全管理要求，顯然化工企業(yè)僅滿(mǎn)足安全標準化無(wú)法達到控制風(fēng)險的目標，必須升級。雙重預防更是一種理念，其轉變了以往多注重隱患的排查與治理，輕視了風(fēng)險的辨識與管控，是安全管理思維的變革，將風(fēng)險控制在隱患之前，將隱患消滅在事故前面，安全管理的核心工作重心前移，把風(fēng)險管控的措施作為安全管理的重中之中加以確認，確保其有效，防止措施失效轉化成隱患，從而導致事故的發(fā)生。風(fēng)險思維是所有體系的靈魂，雙重預防的融合自然是HSE管理體系的核心。所以，為了使企業(yè)的HSE管理更加方便適用，在引進(jìn)多體系的同時(shí)，整合融合形成一套符合企業(yè)實(shí)際情況的HSE管理體系是企業(yè)的最佳選擇，也是保證體系不會(huì )成為“兩張皮”或“多張皮”的關(guān)鍵，以此為基礎，持續改進(jìn)，才能將HSE管理體系建設與運行持續完善和發(fā)展，為企業(yè)的HSE管理帶來(lái)真實(shí)的收效。特別是化工行業(yè)在滿(mǎn)足國家標準化基本要求基礎上，要追求更高標準，建立自己的HSE管理體系。根據世界級企業(yè)安全管理最佳實(shí)踐經(jīng)驗總結，影響安全績(jì)效的三個(gè)因素為風(fēng)險管控、安全意識和行為、安全管理體系。想管好安全，終歸就是干好一件事情“如何構建好企業(yè)自己的安全管理體系，并保持有效運行”，最終必然將各種管理體系與企業(yè)的安全管理體系有效融合，變成企業(yè)自己的HSE管理體系。然而，我們好多人因為ISO的描述中的一句話(huà)，這句話(huà)就是“本標準符合國際標準化組織（ISO）對管理體系標準的要求。這些要求包括一個(gè)統一的高層結構和相同的核心正文以及具有核心定義的通用術(shù)語(yǔ)，旨在方便本標準的使用者實(shí)施多個(gè)ISO管理體系標準?！?因為這句話(huà)，我們好多人機械地理解為不可動(dòng)其結構和核心正文內容，而束縛住了自己融合整合建立HSE管理體系的手腳。這里需要澄清一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)有體系但沒(méi)人看，這是培訓出了問(wèn)題；還有不運行，這是管理出了問(wèn)題，至于運行，但發(fā)現不適合，這是可能的，這就需要我們去修訂完善，讓體系適合企業(yè)實(shí)際，所以，有時(shí)候，我們好多人只說(shuō)體系不好，大多可能是我們不宣貫不培訓不執行的原因，而不是體系本身。體系沒(méi)有好與壞，只要是符合企業(yè)的實(shí)際管理，它就是一個(gè)好的體系，其實(shí)我們很多時(shí)候是不去運行體系，不去執行體系，也不看體系文件，所以建好的體系管理出了問(wèn)題，不要一味的去譴責體系本身。體系永遠在路上，它只有不斷改進(jìn)與完善，體系永遠沒(méi)有完美的那一刻，最重要的還是執行過(guò)程，不執行都是空話(huà)。說(shuō)到落實(shí)問(wèn)題，企業(yè)固有文化和理念有些需要改變，如果企業(yè)真正認為一線(xiàn)的員工是企業(yè)的財富和真實(shí)了解企業(yè)實(shí)際運營(yíng)的核心，那么成熟的管理者在編制體系，程序文件或危險分析或事故調查時(shí)一定會(huì )邀請一線(xiàn)人員參與，而不是閉門(mén)造車(chē)，又抱怨一線(xiàn)員工沒(méi)有按要求落實(shí)，可能文件本身就缺乏可操作性?？朔皟蓮埰ぁ边€需提高企業(yè)管理者的認識，“兩張皮”的猖獗也有企業(yè)主要負責人經(jīng)驗主義在作怪，不認真學(xué)習體系，不嚴格執行體系，總是脫離體系制度，自說(shuō)一套，弄得下面不知道是按領(lǐng)導要求做，還是按照體系制度做。如何融合體系各要素？體系由要素構成，要素由要點(diǎn)組成。各體系很多管理要素是相似的，但管理側重點(diǎn)又有所不同，基本的相同要素可以共用，不同部分做相應延伸，是可以有機串起來(lái)的，不存在太大沖突。應全面建立健全HSE保證體系，保證體系應包括組織保證體系、技術(shù)保證體系、資源配置保障體系和監督保證體系，全面、全員、全過(guò)程保障企業(yè)職業(yè)安全健康、環(huán)境體系持續有效運行。在做好體系要素融合時(shí)需要做好三件事，一是理解各類(lèi)體系內在邏輯，走體系融合之路，二是不論和審核專(zhuān)家還是本單位內部相關(guān)職能部門(mén)要溝通、溝通、再溝通，達成一致目標，三是實(shí)踐中驗證，糾錯，持續改進(jìn)。什么是好的體系？適合的就是最好的。各管理體系的很多要素是相通的。不論是GB/T28001，ISO9001，ISO14001、ISO45001，ISO5000，安全生產(chǎn)標準化，雙重預防機制，清潔生產(chǎn)管理等等，各種管理體系的很多要素是相通的。體系就是給了你一套工作的思路，寫(xiě)你做的，做你寫(xiě)的，用寫(xiě)的去指導做的，用做的去驗證寫(xiě)的，在寫(xiě)與做中找出不一致，從而去調整修訂做的或寫(xiě)的，保持寫(xiě)的與做的相一致。當寫(xiě)的與做的不一致，這就是我們持續改進(jìn)的地方，互相影稱(chēng)，持續不斷推進(jìn)體系文件的修訂與完善，更好的指導我們做的。任何企業(yè)都在做體系，即安全環(huán)保與健康這些事情，企業(yè)一個(gè)不落的在做，只是沒(méi)有按照體系標準要求或其它任何體系指導思路的要求記錄罷了，如果按體系思想要求記錄下來(lái)寫(xiě)出來(lái)，這就是企業(yè)HSE管理體系。俗話(huà)說(shuō)，巧夫難為無(wú)米之炊，既然有了全要素管理體系，企業(yè)也建立了HSE全要素管理手冊，何愁不會(huì )滿(mǎn)足其它體系要求呢，如果其它體系管理部門(mén)非得要你按其指示檢查，那也簡(jiǎn)單，只許適當轉換一下也可應對，開(kāi)動(dòng)一下變通的思維。體系整合與融合，也是為企業(yè)減輕負擔，聚焦HSE管理體系，持續改進(jìn)，久久為攻，也許三五年，也許十年，相信會(huì )“一張”皮。終會(huì )得到體系管理所帶來(lái)的收益，終會(huì )使體系管理常態(tài)化，普遍化，終將會(huì )使全體員工全部理解與接受，并為企業(yè)帶來(lái)真正的指導作用。體系推進(jìn)，明確了責任部門(mén)，加大體系融合，形成一套HSE管理體系，尤其化工企業(yè)，在滿(mǎn)足國家標準化要求基礎上，要追求更高標準，建立自己一套獨立的HSE管理體系，這是克服“兩張皮”“多張皮的關(guān)鍵。整合融合意味著(zhù)既滿(mǎn)足政府，也滿(mǎn)足上級，同時(shí)符合企業(yè)實(shí)際，這樣的HSE管理體系，雖有難度，有挑戰，只有有責任，有擔當的管理者建立起來(lái)，會(huì )給企業(yè)一個(gè)有價(jià)值的管理體系。體系化管理是HSE管理體系的必由之路，通過(guò)健全與完善HSE管理體系，優(yōu)化管理流程，明確崗位職責，嚴格監督執行，持續加強企業(yè)落實(shí)制度體系、組織體系、責任體系、執行體系、評價(jià)體系，全面提升HSE管理能力和水平。HSE管理體系已經(jīng)在石油石化行業(yè)推行了幾年時(shí)間,從各方面反映情況看,還存在著(zhù)一些不盡人意的地方。例如,不嚴格按照體系文件要求的時(shí)間和頻率進(jìn)行檢查、監督、考核和演練,不按照作業(yè)指導書(shū)要求進(jìn)行程序化作業(yè),受限空間作業(yè)不進(jìn)行氧含量測試,重要情況不做記錄等。這些都表現出HSE管理與傳統安全管理之間、體系文件和實(shí)際操作之間、各種體系之間存在著(zhù)“兩張皮”現象，存在問(wèn)題不怕，只要克服才能前行。盡管有體系運行中的各種困難和不如意，但我們要認準前進(jìn)行方向，始終沿著(zhù)即定的目標前行，任重道遠，負重前行，體系化管理是HSE管理的必由之路，體系融合是企業(yè)HSE管理的必須抉擇，久久為攻，總會(huì )收到應有的成效。
